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他們的工作方法是對業務過程的每一步都做分解分析

戴明以幻想家的面孔出現,朱蘭是這場質量運動的教師,但 45

年前就寫下了《質量總控制》一書的費根鮑姆卻是這場運動唯一的實干家。

徵信

兄弟倆寡言、勤奮、務實和保守。由于韋爾的謙遜,坦尼科公司的董事

長米德封他為“秘密領袖”徵信。兄弟倆不喜好商業木語和縮略詞,對一時的管

理熱和大談財務速定比等不屑一顧。他們的工作方法是對業務過程的每一步

都做分解分析。

有一次韋爾·費根鮑姆幾星期前還在住院更換雙髖。而幾星期后坦尼科

公司董事長達納·米德看到,這位 75 歲高齡徵信的質量權威慢步走進離家 2900

公里之遙的休斯敦公司總部參加例會。

那正是韋爾和其 70 歲的弟弟唐納德的工作道德。他們創立的通用系統公

司位于馬薩諸塞州,年收入為 2000 萬徵信美元。作為該公司的負責人,費根鮑姆

兄弟倆已經擁有了一系列令人羨慕的顧客名單:坦尼科、太平洋聯合公司、

花旗銀行公司、皮雷利(Pirelli)公司、3M 和強生控股公司。

他們的工作就是要從經營中去除“失敗成本”,即不能正確行徵信事的總成

本。韋爾指出,消除某種低效率——比如某個缺點或某個徵信過分復雜的過程—

—就降低了總的生產成本。他說:“這樣花在檢驗、申訴及產品服務上的錢

就會更少。而且,當你降低了失敗成本,你就改善了顧客對你的滿意程度。”

費根鮑姆兄弟倆估計,在大多數美國大公司里,失敗成本平均占銷售總額的

25%。而在一些世界級的公司里,失敗成本卻不足 10%。

1991 年,坦尼科股份有限公司的失敗成本達 22%,或者說是 29 億美元,

已故的邁克爾·沃爾什先生當時任公司董事長,他請來了費根鮑姆兄弟倆和

他們的工程師小組。在一個部門中,兄弟倆發現,該公司浪費了 20%至 40

%生產汽車零件的原材料。他們僅僅改變了給料方法就消除了浪費。自從

1991 年以來,坦尼科公司總共減少了 18 億美元的失敗成本,獲得了額外 9

億美元的營業收入。

就他們而言,韋爾和唐共同具有無與倫比的樸實品質。韋爾和唐總是躲

開“ 顧問”的頭銜,他們把自己看作是工程師,注重那些使生意興隆的實質

性細節。

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